竞品分析方法论：本质、目的与实操流程

本系列文章围绕竞品分析展开，一共三篇 。 第一篇讲竞品分析的通用方法论，第二篇讲 AI 产品的竞品分析，第三篇讲如何用 AI 做竞品分析。通过本系列内容，你将获得一个完整的竞品分析实践指导手册。

几乎每个产品团队都做过竞品分析，最常见的成果是一份几十页的功能对比表，结论是“对手有什么，我们也要有”。这导致你收集了很多资料，却没有做出任何一个有价值的决策。

问题的根本不在于收集的资料够不够多，而在于开工之前，你有没有想清楚这份分析到底要帮谁，做什么样的决策。竞品分析的目的不是把对手的截图放进 PPT，而是我们要获得从“明确问题”到“输出判断”的一个决策闭环。本文将系统地讲解四个问题：什么是竞品分析、它的本质是什么、为什么要做以及具体怎么做。最后会用三个真实案例和六个常见误区收尾。

图 1　竞品分析全景：一条主线，四个问题

一、什么是竞品分析

先说结论：竞品分析是围绕一个具体决策，系统地比较用户的其他选择，得出“我们该怎么做”的判断。

几种主流定义的侧重点各不相同。设计社区 Toptal 把它定义为识别竞争对手、评估其策略，并判断其相对于自身产品的优势与劣势[1]。项目管理工具 Plane 的说法更贴近产品经理的日常：对竞争产品和替代产品做结构化评估，回答三个问题——竞品在解决谁的什么问题、它强在哪、市场的缺口在哪[2]。IdeaPlan 则强调这不是一次性动作，而是持续识别、评估、监测争夺同一批用户注意力和预算的公司[3]。

把这些放在一起看，竞品分析有四个缺一不可的要素，也就是图 1 的那条主线：一个决策（没有决策，分析就没有终点）；一组对手（用户的所有其他选择，包括人工和“不做”）；一套证据（从决策倒推比较维度，每条事实有来源、有日期）；一个判断（做什么、不做什么、风险在哪、何时复查）。

在日常写作和汇报里，还有几个词经常被拿来和“竞品分析”混用。所以，首先我们要分清它们，这样才能帮你判断自己的工作做到了哪一层，也能避免被质疑“是不是做小了”或者“是不是做偏了”。

图 2　四个容易混淆的概念。竞争情报是长期机制，竞品分析服务一次具体决策，SWOT、五力等只是工具

对照这张图会发现，很多所谓的竞品分析，其实只做到了“竞品调研”：信息收集了，但没有比较，也没有判断。

二、竞品分析的本质是什么

竞品已经用真金白银和真实用户验证过产品方向。分析它，本质上是用别人的试错代替自己的试错，降低自己的不确定性，让产品决策从拍脑袋变成有参照的判断。

要做到这一点，看对手至少要看三层。越往下越难被看到，当然也越有价值。

图 3　看对手的三层。停在第一层，只会得到“我们也做一个”；看到第三层，才知道该不该做、怎么做

第三层之所以关键，是因为竞争真正发生在用户的选择上。克里斯坦森的“待办任务”理论认为，用户不是在买产品，而是“雇用”产品去完成某个任务[6]，凡是能完成同一任务的东西都是你的对手。April Dunford 在她的定位方法里给了一个更直接的检验：先问“如果我们的产品不存在，客户会用什么”[7]。答案常常不是某个知名对手，而是 Excel、找人来干，或者干脆不做。

举个例子。一款 AI 会议纪要产品，用户要完成的任务是“会后让没参会的人快速知道结论和待办”。除了其他纪要工具，它的对手还有“让实习生记一下”、“把录音扔进群里”、“开完会谁也不记”。如果调研发现多数潜在用户的现状是“不记”，那产品要解决的首要问题就是“让用户觉得值得开始记”。

所以我们研究对手的目的不是照抄照搬，而是如何在博弈中胜出。Fatskills 的说法很到位：“It’s not about copying — it’s about outmaneuvering.”[4] 也正因为对手和用户都在变，竞品分析应当是贯穿产品生命周期的一项连续工作，而不是一份一次性报告：立项前粗扫，迭代时深拆，格局变化时重来。

三、为什么要做竞品分析

国内产品社区常把竞品分析的作用归纳为五条：了解市场情况，确定产品特点与定位，分析对手的营销策略，发现市场机会，改进自身产品[13]。这五条背后其实是同一件事——降低决策的不确定性，但它们对应的决策完全不同。按要支持的决策来分，可以归成四类目的。

图 4　竞品分析的四类目的，以及两个常被低估的副产品

区分目的的意义在于：目的不同，选谁、看什么、做多深、产出什么都不同。 立项前的格局判断和销售需要的一页作战卡，虽然都叫“竞品分析”，却完全是两件事。第四节“定分析维度”里的选型表会把这层对应关系展开。

还要警惕两个反面。一是不做分析，闭门造车，重复踩别人踩过的坑，或者做出来才发现市场早已经有成熟方案。二是做过头，掉进跟随者陷阱：对手有什么就做什么，路线图实际上由对手决定。事实上，我们看对手是为了找到“不同”，而不是做到和对手“一样”。

四、如何做竞品分析（上）：动手前先定三件事

动手之前，要先定下三件事：定目的，为什么做、给谁看、做到哪一步算完；定对象，分析谁、每家扮演什么角色；定分析维度，从哪些角度比、用哪种分析类型、做多深。这三件事定得越清楚，后面的执行越省力。最后用几类典型的分析场景举例，说明目的不同，打法也不同。

（一）定目的：用一页简报把目的问清楚

人人都是产品经理社区有一句经验之谈：因为竞品分析服务于不同的场景和目的，第一步一定要跟领导确认——我们为什么要做这个竞品分析[13]。目的不清，后面所有努力都会变成资料堆砌。

建议开始调研前先把下面 8 个问题的答案写成“分析简报”，先和决策人对一遍再动手。

图 5　竞品分析简报 8 问。第 2、3 题决定这份分析值不值得做、做到哪一步算完

这一步的验收标准只有一条：你能用一句话说清楚“报告交出去之后，谁会用它做什么决定”。 说不清，就还没到动手的时候。

（二）定对象：名单上该有谁，各自扮演什么角色

选竞品最常见的错误，是把沾边的品牌都看一遍，但是看完之后，说不清为什么要分析这几家、各家得出了什么结论。正确的做法分两步：先按竞争关系把名单列全，再按“对我们的作用”给每个对手分配角色。

图 6　竞品版图：左边决定“名单上该有谁”，右边决定“名单上的对象怎么用”

先列全名单。 以用户任务为中心，由近到远分四圈：直接竞品（同用户、同任务、同类方案，用户会在你们之间二选一），间接竞品（同一任务、不同方案），替代方案（人工、通用工具、什么都不做），潜在进入者（目前不在市场，但随时有能力进入的平台和巨头）[5]。国内常用的“直接 / 间接 / 潜在”三分法是不错的入门框架，但漏掉了替代方案，而这恰恰是最容易被忽视、也最致命的一类。还是以会议纪要为例：直接竞品是其他 AI 纪要产品；间接竞品是带转写功能的录音笔，或者把录音交给通用 AI 助手总结；替代方案是人工记录和“不记”；潜在进入者是视频会议平台和办公套件自带的 AI 助手。

再分配角色。 同一张名单，每个对手对你的作用并不相同：核心竞品要深挖，标杆竞品用来学习，潜力竞品要盯住，替代竞品要警惕，避坑竞品是反面教材。数量上，核心竞品选 2–3 个，其他角色各 1–2 个，深度分析的总数控制在 5–6 个以内，选多了必然浅尝辄止。B 端产品还要特别注意：名单里必须包括正在和你抢同一笔客户预算的对手，哪怕他公开的产品形态和你不同。

找竞品的渠道很多：应用商店榜单、海外优质社区、36氪和知乎等专业内容、行业展会、别人写过的分析报告、搜索引擎关键词[14]。但最有价值的一条常常被忽略：直接问你的用户，“如果没有我们，你会用什么”。用户口中的替代品，才是最真实的竞品名单。

（三）定分析维度：维度由目的决定，不是越多越好

目的和名单确定之后，要决定从哪些角度去比。分析维度由目的决定，不是越多越好。常用的有两套视角，按目的二选一，或者组合使用。

图 7　两套常用的分析视角：用户体验五要素，与“公司 · 产品 · 用户”

做产品设计、交互改版和体验优化，用用户体验五要素，从战略层一直看到表现层（下文“用户体验型”会详细介绍这个模型）。有一个实用的分配原则：需求调研阶段，研究到战略层和范围层就够了，结构、框架和表现层的内容留到设计阶段再细看；一上来就截图抠像素，很容易陷进细节、丢掉全局。做立项调研、市场进入和战略分析，用“公司 · 产品 · 用户”三层：公司看商业模式和组织动向，产品看功能、体验和技术，用户看画像、评价和口碑。维度清单要在收集信息之前定好，否则很容易边看边加，最后收不住。

维度定下来之后，还要确定分析类型和深度。下表把常见的七种分析类型，与它要回答的问题、选谁、用什么方法、做多深、产出什么一一对应起来。一次分析通常以一种为主，最多再搭配一种。

图 8　分析类型选型表。深度分三级：L1 扫描、L2 拆解、L3 战略

分析深度的选择同样服从目的。L1 扫描做功能、信息架构和定价的横向对比，产出一页速览，适合立项前快速摸底；L2 拆解要亲自走完整的用户流程，记录体验细节和交互模式，适合版本迭代；L3 战略研究商业模式、市场格局、财报和组织动向，适合战略决策和资源申请。

（四）目的不同，打法不同：典型分析场景举例

选型表回答的是“选哪种”，下面挑最常用的几类分析场景举例，看看目的不同时，具体打法有什么不同。

战略格局型：用战略画布找差异化

金伟灿和莫博涅在《蓝海战略》里提出了战略画布[8]：横轴是行业竞争的要素，纵轴是在每个要素上投入的高低，每个玩家画成一条曲线。如果大家的曲线长得差不多，说明行业在同质化竞争；要突围，就用“剔除、减少、提升、创造”四个动作，重新画出自己的曲线。

图 9　战略画布示意，据《蓝海战略》黄尾葡萄酒案例改绘，曲线高低为定性示意

书中的经典案例是澳大利亚葡萄酒品牌黄尾（Yellow Tail）。它没有在陈年品质、酿造术语和酒庄声望上和传统酒商硬拼，而是把这些投入都降下来，转而主打“好入口、好挑选、有趣”，把平时不怎么喝葡萄酒的人变成了顾客。启示是：差异化往往来自“放弃什么”，而不只是“多做什么”。 至于一个赛道值不值得进，更适合用波特五力来判断[11]，第五节的框架地图会说明各个框架的分工。

产品功能型：用任务评分表代替打勾表

打勾表（有 / 没有）最常见，也最没用：主流产品的功能都差不多，满屏的勾看不出差别。改成按用户任务、给完成质量打分，差距和机会才会显出来。

图 10　同一组产品的两种对比方式（数据为示意）。右表能直接推出结论：“待办跟进”是我们最大的短板，“嘈杂环境”是可以放大的优势

分数最好来自 5–8 位目标用户实际完成任务后的评价，或者由团队按统一标准盲评。评分标准一定要先写清楚，比如“5 分 = 不用修改就能直接转发”，否则分数只是印象。

用户体验型：走查、可用性测试与五层拆解

尼尔森诺曼集团（NN/g）把竞品可用性评估分成两种：专家评审，即先确定几个聚焦的关键区域，再由有经验的人逐个走查；竞品测试，即让真实用户在几个产品上完成同一个任务[9]。实操上要抓三点：只选 3–5 个关键任务，不要从头到尾逛一遍；每个任务记录步骤数、完成率、耗时和出错点，截图留证；结论落到“我们哪一步可以少一步、哪一步要换做法”。

拆体验时，Jesse James Garrett 在《用户体验要素》里提出的五层模型最顺手[10]。

图 11　Garrett 用户体验五要素：设计推导自上而下，用户感知自下而上

使用这个模型要分清两个方向。设计推导是自上而下：战略层决定范围层，范围层决定结构层，一直到表现层。用户感知正好相反：先看到表现层，再逐步接触框架、结构、范围和战略。不少二手文章按“表现层、框架层、结构层、战略层、范围层”的顺序介绍五层，这既不是推导顺序，也不是感知顺序，容易让人搞混；另外，Skeleton 层通行的译名是“框架层”，不是“骨架层”。拆竞品体验时，先问它的战略目标和用户需求，再往下看功能、流程和界面。一上来就截图抠像素，很容易陷进细节、丢掉全局。

营销定位型：先拆定位，再看传播

产品定位可以用一句话表达：这是一个为【目标用户】，在【使用场景】下，解决【某类问题】的【产品品类】。拆竞品的定位时，依次回答五个递进的问题：目标用户是谁（越具体越好）？痛点是什么、够不够痛？市场够不够大？产品能不能解决、解决得好不好？有没有差异化，用户为什么选它而不选别家？

图 12　产品定位拆解：一句话定位，用户、场景、问题三个层次，加上解决方案与支撑点

这里有三处值得深挖。用户要挖到深层动机：表面上买的是功能，实际上常常是在为心理需求付费。场景的价值通常是“高频刚需 > 低频高价值 > 创造新场景”。问题要分清痛点（不解决不行）、痒点（解决了更舒服）和爽点（一旦满足就回不去）。

分析对手的营销传播，本质是看它如何用有限的资源撬动最大的结果。顺序是：背景（为什么在这个节点做）→ 目标（关注哪些指标）→ 策略（用什么路径承接目标）→ 创意（表达得好不好）→ 执行（在哪说、谁来说、节奏如何）→ 效果（曝光、互动、转化和投产比）。脱离背景和目标去评价创意好不好，是营销分析最常见的问题。同样的思路也适用于拆竞品的上市打法（节奏、预算分配、渠道组合、内容与投放）和品牌升级（年轻化、高端化、多元化）：先看它为什么这样做，再看做得怎么样，最后想清楚哪些经验适合我们。

销售赢单型与持续监测型

面向 B2B 销售的竞品分析，产出不是报告，而是一页作战卡（battlecard）：一句话看懂对手、对手会怎么说、我们怎么回应、值得问客户的问题、我们容易赢和容易输的场景、对手的最近动态。销售见客户前花两分钟就能看完。海外竞争情报平台（如 Klue、Crayon）的核心产品就是作战卡，内容的最佳来源是赢单 / 丢单访谈，也就是直接问刚签约或刚流失的客户：为什么选了，或者为什么没选我们[12]。

持续监测型用一张跟踪表就够了。固定字段包括日期、对手、变化类型（发布 / 定价 / 融资 / 人事 / 合作）、内容、来源和影响判断（无需应对 / 观察 / 需要应对）。重点不在记全，而在每一条都写一句“对我们意味着什么”。

五、如何做竞品分析（下）：六步把分析做实

三件事定下来之后，执行就是一条六步流水线，前一步的产出是后一步的输入。

图 13　竞品分析六步流程，以及每一步最常见的坑

前三步“定目标、选竞品、定维度”就是上一节的三件事，这里不再重复，下面只说后三步里最容易出问题的地方。

（一）收信息：只记录事实，不提前下结论

这个阶段你是记者，还不是裁判。同一条信息，来自用户访谈还是来自一篇自媒体文章，分量完全不同[15]。

图 14　证据可信度金字塔。事实表里的每条信息，都标上来源层级和日期

有三条经验值得强调。第一，一手体验要做足：用新账号和老账号、免费版和付费版分别走一遍完整流程，不同身份看到的产品常常不一样；全程截图存档，按模块归类。

第二，招聘 JD 是被低估的信息源：对手在招什么岗位，往往暗示了它下一步的战略方向。

第三，应用商店评论、社媒吐槽这类原始用户声音，介于一手和二手之间：它没有经过加工，也没有经过你的提问设计，需要自己归类，不能直接当结论用。第三方数据则一律看趋势、不看绝对值，因为不同平台的统计口径差异很大。

（二）做分析：表格是素材，结论靠推演

这里有一个必须避开的坑：功能对比表只是素材，它本身不构成分析。 表格只能回答“对手有什么”，真正的分析要回答“对手为什么这么做”和“这对我们有什么启发”。推演时，对竞品每一个关键功能或策略追问三个问题：它为什么做这个（刚需、商业化，还是防御性跟风）？实际效果如何（用户买单还是吐槽）？我们要不要做（照搬的收益和风险分别是什么）？

看两个结论的差别。低级的洞察是：“竞品有 AI 写作功能，我们也要有。”高级的洞察是：“竞品做 AI 写作是为了提升付费转化，但用户普遍吐槽生成质量差、无法直接使用；我们的用户以新手为主，对质量更敏感，不适合照搬，可以轻量落地为‘AI 辅助润色’，同时控制用户预期。”前者抄的是动作，后者抄的是逻辑，竞品分析的水平差距就体现在这里。

推演时常用的分析框架各有分工。用错了场景，结论再漂亮也没有决策价值。

图 15　分析框架选用地图：镜头由远到近，每个框架只回答一类问题

其中最常被误用的是 SWOT。它把内部的优势、劣势和外部的机会、威胁放在一起，适合给一个产品或一项业务拍一张“战略位置快照”。但它是描述性工具，不是处方：它告诉你“现在在哪”，不告诉你“该做什么”。要从 SWOT 走到行动，需要用 TOWS 矩阵，把 SO（用优势抓机会）、WO（借机会补劣势）、ST（用优势挡威胁）、WT（收缩防守）四种组合导出具体策略。一份完整的战略型竞品报告，通常按“PEST 看宏观、五力看行业、SWOT 看自己”的顺序叠加使用，而不是只挑一个[16]。

（三）出报告：终点是动作

报告的通常结构是：核心摘要（300 字以内，最重要的结论放最前面），分析背景与目标，竞品选择理由，分维度拆解，核心洞察，行动方案与风险说明；原始截图和资料来源放进附录。好的结论要回答三个问题：借鉴什么，规避什么，基于自身资源接下来具体怎么做。方法是对每个发现连问三次“那又怎样”，直到它能落到一个动作上。

图 16　“那又怎样”追问阶梯（例子为示意）与一页结论的结构

判断一条建议能不能落地，有个简单的办法：拿掉数字和负责人之后，看还剩下什么。“优化登录体验”是空话；“新增一键登录，新用户弹窗每天不超过一次，减少首屏打扰，目标是把注册流失率降低 15%”才是能落地的建议。

最后，竞品分析也是一次组织配合。团队负责“入口”问题：收集信息、拆解分析、提出结论；决策者负责“出口”问题：做判断、拍板。如果遇到一位优秀的负责人，留意他如何根据这些信息下判断、判断的标准是什么，这些隐性经验往往比分析本身更有价值。

六、三个案例：竞争的边界一直在动

方法最终要落到对真实竞争的判断上。下面三个案例都发生在中国市场，数据来自公开报道和机构研究。需要说明的是，市场份额在不同机构的口径下差异很大，下文都会注明口径，尽量给区间而不是单一数字。

图 17　改变格局的对手，开战前大多不在原来的竞品名单上（时间轴非等比）

综合电商：替代者从名单外长出来。 拼多多 2015 年靠“下沉市场 + 拼团 + 补贴”起家，最初并不在传统电商的竞品名单上。抖音电商代表了另一种竞争：内容电商切走的是用户的时间和购物决策，而不只是货架。结果是格局被持续改写：按新浪财经援引的口径，2024 年阿里、拼多多、京东的份额约为 37.3%、21%、17.4%，拼多多与京东之和已经超过阿里；如果把直播电商算进来，另一组口径是淘天约 33%、拼多多约 19%、抖音约 18%、京东约 17%[18]。两组数字差距不小，这本身就说明了一点：引用份额时必须写清口径。

外卖：格局在一年内被改写。 2024 年以前，据交银国际的数据，餐饮外卖市场美团约占 65%，饿了么约占 33%。2025 年京东外卖、淘宝闪购相继入场，补贴大战让格局剧烈波动：摩根大通的调研显示，截至 2025 年 11 月，美团份额降到约 50%，阿里系（饿了么加淘宝闪购）约 42%，京东约 8%[20][21]；据财新报道，美团 2025 年亏损 234 亿元[22]。这个案例有两个启示。其一，京东和淘宝开战前都不算“外卖直接竞品”，改变格局的恰恰是名单外的潜在进入者。其二，美团的壁垒（庞大的骑手网络、前置仓、较短的平均配送时长）很容易量化，却依然挡不住巨头的补贴战。分析对手不能只看功能和资源，还要看它的战略意图，以及它愿意投入多少资源。

协同办公：直接竞品之间的定位分化。 钉钉、企业微信、飞书是教科书级的直接竞品，但三家的目标用户、变现方式和核心壁垒完全不同：钉钉靠组织管理和免费策略覆盖了大量中小企业和学校，用户规模最大，但商业化偏弱；企业微信的核心壁垒是与微信个人生态打通，连接企业和客户；飞书的用户规模最小，主打中高端企业的协作和知识管理体验，商业化质量更高[19]。只看功能列表，三家几乎一样；放到五个维度上对比，差异一目了然。

图 18　协同办公三家的定位差异（示意评分，据公开报道整理，非官方测评）

七、六个常见误区

最后，把实践中最常见的六个误区和对应的做法放在一起，作为一份自查清单[17]。

图 19　竞品分析的六个常见误区与对策

结语

竞品分析的完整链条可以浓缩成一句话：明确自己的问题，找到对应的分析对象，拆解它成败的原因，得出对自己有用的结论。 信息要扣题，分析要见本质，结论要能落地。工具和方法会过时，但这条主线不会。

下一篇讨论一个新问题：当竞品本身变成 AI 产品，分析框架需要补充什么。

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参考资料

1. Toptal，《Product Designer’s Guide to Competitive Analysis》，https://www.toptal.com/designers/ux/product-designer-guide-to-competitive-analysis
2. Plane，《Competitive analysis for product managers: A complete guide》，https://plane.so/blog/competitive-analysis-for-product-managers-a-complete-guide
3. IdeaPlan，《The Product Manager’s Guide to Competitive Analysis》，https://www.ideaplan.io/strategy/competitive-analysis-framework
4. Fatskills，《Principles of Product Management: Competitive Analysis》，https://www.fatskills.com/product-management/chapter/product-management-competitive-analysis-porters-five-forces-swottows-feature-comparison-matrix-competitive-moats
5. Unkover，《The 4 Types of Competitors — and the 5th Nobody Tracks》，https://unkover.com/blog/types-of-competitors/
6. Clayton Christensen 等，《Competing Against Luck》（中译《与运气竞争》），2016
7. April Dunford，《Obviously Awesome》，2019
8. W. Chan Kim、Renée Mauborgne，《Blue Ocean Strategy》（中译《蓝海战略》），2005
9. Nielsen Norman Group，《Competitive Usability Evaluations》，https://www.nngroup.com/articles/competitive-usability-evaluations/
10. Jesse James Garrett，《The Elements of User Experience》（中译《用户体验要素》）
11. Michael Porter，《The Five Competitive Forces That Shape Strategy》，Harvard Business Review，2008
12. Klue，《Bring win-loss into compete content》，https://klue.com/blog/bring-win-loss-into-compete-content
13. 人人都是产品经理系列文章：《超实用！手把手教你学会竞品分析》https://www.woshipm.com/share/6083716.html ；《产品笔记：你真的会做竞品分析吗？一文搞懂》https://www.woshipm.com/share/5962585.html ；《1.5 万字深度雄文：这才是实际工作中的竞品分析》https://www.woshipm.com/evaluating/5451468.html ；《真正威胁你的竞品，往往不在你的分析名单里》https://www.woshipm.com/operate/6330827.html ；《干掉你的，往往不在你视野里——关于竞品分析的几点反思》https://www.woshipm.com/share/6388144.html
14. 人人都是产品经理，《高效全面收集竞品信息（超详细）》，https://www.woshipm.com/share/6036129.html ；36氪，《3 步教你做好竞品分析》，https://m.36kr.com/p/1903352821508484
15. Contify，《Top 19 Market & Competitive Intelligence Sources》，https://www.contify.com/resources/blog/market-competitive-intelligence-sources-360-view/
16. SWOTPal，《SWOT vs PESTLE vs Porter’s Five Forces》，https://swotpal.com/academy/swot-vs-pestle-vs-porters-five-forces
17. Compttr，《The Competitive Analysis Mistakes That Waste 80% of Your Research Time》，https://compttr.com/en/blog/competitive-analysis-mistakes
18. 新浪财经，《深度｜淘天失速》，2025-06-09，https://finance.sina.com.cn/stock/zqgd/2025-06-09/doc-inezntce1118021.shtml
19. 钛媒体，《钉钉、飞书、企微无声“东渡”》，https://www.tmtpost.com/8082489.html
20. 界面新闻，《这轮对外卖行业“调查评估”，现阶段主要看什么？》，https://www.jiemian.com/article/13897657.html
21. 36氪，《外卖大战打完了，美团赢了吗？》，https://m.36kr.com/p/3800161055546627
22. 财新网，《美团 2025 年巨亏 234 亿元》，2026-03-26，https://www.caixin.com/2026-03-26/102427794.html

说明：文中标注“示意”的图表用于说明方法，数据为虚构或定性示例，不代表任何产品的真实表现。